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　　卸任董事長聯(lián)想國際化的情感后盾

　　走國際化道路的聯(lián)想集團經(jīng)歷了并購IBMPC以后，正在艱難地“借船出�！�，扮演著一個“拓荒者”的角色。并購之前，柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，楊元慶擔任聯(lián)想集團首席執(zhí)行官；并購之后，楊元慶接任聯(lián)想集團董事長，柳傳志則擔任聯(lián)想集團董事和董事會戰(zhàn)略委員會成員。兩個人在多年的市場打拼里每天耳鬢廝磨的坦誠交流，已經(jīng)親如父子，而柳傳志從挑選了這個接班人開始，他們一起承擔市場風浪的同時，柳傳志始終是楊元慶堅強的感情后盾。

　　在接受本報記者采訪時，柳傳志首次談及并購IBMPC后企業(yè)面臨一些困惑———剛剛并購完成的聯(lián)想集團度過了一個非常艱難的“磨合期”，美國公司企業(yè)文化確實與中國企業(yè)有很多不同。對于成本控制，柳傳志把IBMPC比喻成“穿著西服炸油條”，而聯(lián)想?yún)s一直是在“毛巾里擰水”；在溝通方式上，中國同事喜歡事前溝通，在執(zhí)行的過程中按照事前決議，而美國的同事雖然在事前也經(jīng)過熱烈的討論，但是喜歡在執(zhí)行的過程中不斷改變決定，這與中國的企業(yè)文化大相徑庭。

　　柳傳志說，在融合的過程中，他們經(jīng)常遇到這些以前難以想象的事情。他和楊元慶提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”六個字，在磨合期，柳傳志和楊元慶相互在精神上扶持。而對于楊元慶來說，經(jīng)歷了很多煩瑣，對于他的性格都是一個很大的改變，非常不容易。

　　從楊元慶擔任聯(lián)想集團的接班人開始，柳傳志把所有的希望寄托在這位少帥身上。在以前網(wǎng)絡不發(fā)達的時候，柳傳志曾經(jīng)以寫信的方式和楊元慶談心，鼓勵楊在挫折的時候不要氣餒。那個年代留下的文字，現(xiàn)在看來充滿了溫暖�，F(xiàn)在，盡管書信往來已經(jīng)減少，但兩個人已經(jīng)養(yǎng)成了彼此袒露心扉的習慣。盡管柳傳志現(xiàn)在只是聯(lián)想集團一名非執(zhí)行董事，但楊元慶每每海外拓展遇到困難，產(chǎn)生焦慮，都要和柳傳志進行長談。而后來，楊元慶經(jīng)常在美國總部工作，每一次楊回到北京，都要盡可能找機會去和柳傳志聚談一番。柳傳志在這兩年當中教會楊元慶一件事情：可以妥協(xié)的地方要妥協(xié)，該控制的地方?jīng)Q不放棄。就是這個理念，帶領著楊元慶走出了痛苦的磨合期，保證聯(lián)想的海外之路順暢。

　　弱勢董事長相對放權不許“試錯”

　　淡出聯(lián)想集團，柳傳志離開了20年為之奮斗的企業(yè)一線。此后，他從企業(yè)家涉足資本界，轉(zhuǎn)而成為聯(lián)想控股總裁，旗下五家公司———聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資先后完成了聯(lián)想系的構圖，而楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡，五大少帥也被外界稱為聯(lián)想系的“五子登科”。目前，柳傳志還擔任著聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資的董事長。

　　1月25日是這三家子公司總裁在媒體面前集體亮相的日子。這個時候，聯(lián)想投資已經(jīng)從8個項目中功成身退，進入第三期基金的投資；融科智地布局初成，已經(jīng)在武漢、重慶、北京、長沙、天津累計獲取土地280萬平方米；弘毅投資旗下“中國玻璃”已經(jīng)上市。一個羽翼豐滿的聯(lián)想新版圖展現(xiàn)在人們的眼前。這一切，也讓人們看到柳傳志已經(jīng)從一個實業(yè)家，變成了一個名副其實的投資家。

　　柳笑著對記者說，在頭緒眾多的事情里，他只管大局，忽略細節(jié)。他說，他已經(jīng)學會做一個弱勢的董事長，更尊重CEO的決定。

　　柳傳志接受記者采訪的當天早上，參加了一個聯(lián)想系子公司的會議，在會議上，公司的年輕人們?yōu)槿绾瓮顿Y一個運動鞋廠，如何推廣這個年輕品牌討論得不亦樂乎。柳告訴記者，參加完會議才知道，原來現(xiàn)在的很多年輕人都是跟隨時尚雜志的潮流去消費的，這在他的那一輩是很難想象的事情。做投資和經(jīng)營一個具體的企業(yè)還是不盡相同。

　　“現(xiàn)在的我到了這個位置上，我很怕發(fā)言影響CEO的決策，因為你說了人家不好不聽你的。我還是希望能夠讓CEO們主導決策，我只有花時間想透以后，有十足把握的時候才發(fā)言�！彼�說，做企業(yè)和做投資，各有風險，但是在資本界，做一個弱勢董事長他很幸福。

　　柳說，現(xiàn)在他主要負責監(jiān)管和利益分配。在監(jiān)管和決策方面，事前充分溝通，事后反思總結成為了常態(tài)。對于難以避免的個別失誤，他要和管理層“找后賬”，反思這一次的問題出在哪里。相對放權，絕不意味著放手讓他們“試錯”。

　　現(xiàn)在，聯(lián)想控股旗下的三家新公司都已經(jīng)步入正軌。聯(lián)想投資六年來吸收資金近3億美元，投資項目近50個；弘毅投資也從2003年12月第一期基金的3800萬美元擴大為2006年11月的5.8億美元；2004年以來，融科智地銷售了30萬平方米的商業(yè)住宅。

　　在柳傳志心目中，聯(lián)想版圖的未來，他已經(jīng)勾勒在心。

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