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　　創(chuàng)業(yè)者ID

　　孫陶然

　　過往經(jīng)歷

　　1991年-1998年任北京四達集團副總裁、北京四達廣告公司總經(jīng)理、中國福利集團總公司副總裁等；1998年-2000年，任北京恒基偉業(yè)常務副總裁、深圳恒基偉業(yè)信息技術有限公司總經(jīng)理等。2003年起任乾坤時尚公司董事長。

　　新手上路

　　2004年成立拉卡拉(北京)電子支付技術服務有限公司

　　商業(yè)模式

　　在便利店與寫字樓等場所鋪設線下第三方支付終端，為消費者提供信用卡還款、電子商務付款等支付業(yè)務。

　　不久前，孫陶然帶著他的團隊去爬了一次長城，他發(fā)現(xiàn)不少游客都認得旗子上“拉卡拉”的logo。這個一直想給消費者帶去親切元素的第三方線下支付品牌，5年之后的今天已然步入正軌。但此時的孫陶然卻比以往任何時候都顯得緊張和急迫。

　　不論是承包北京青年報的電腦�？�、成為國內(nèi)PDA行業(yè)代名詞的商務通、抑或是創(chuàng)業(yè)板熱門公司藍色光標，這些孫陶然曾經(jīng)做過的或者投過的項目，都有“立竿見影”的記錄。而像拉卡拉在創(chuàng)辦之初的三年多時間里還一直往里面“砸錢”的，孫稱“這還是第一次”。

　　與聯(lián)想“不打不相識”

　　2004年下半年的一天，孫陶然與聯(lián)想投資總裁朱立南相約某咖啡廳，此時孫離開恒基偉業(yè)常務副總裁的位置已有一段時間。朱勸他，“你還是再做一些事情吧？”

　　做什么呢？首先，重復的事情他不做，其次，模仿別人的事情孫也沒興趣。在孫陶然之前的經(jīng)歷中，每一次創(chuàng)業(yè)在當時都是“比較新的”。最早承包電腦�？�那會兒，PC(個人電腦)還不怎么普及；而1998年PDA (掌上電腦)也沒幾個競爭對手。

　　過足做“甲方乙方”和產(chǎn)品的癮后，孫陶然想到了服務運營，并鎖定了金融服務市場�！�2006年之前是電信的黃金十年，加入WTO金融開放之后的十年，則是金融服務的發(fā)展高峰期”。

　　事實上，孫陶然也嘗試進入金融服務行業(yè)的多個方向，有些方向上甚至把產(chǎn)品都研發(fā)出來了，但后來發(fā)現(xiàn)缺乏支撐的渠道和網(wǎng)絡。經(jīng)過一些波折之后，他看到了便利店這個方向，但還是不夠堅定。

　　最終是第二輪800萬美元的融資讓孫陶然決定賭這么一把。在與投資人的協(xié)約中明確規(guī)定，拉卡拉必須全力進入便利店渠道。現(xiàn)在看來，正是大眾已經(jīng)熟悉的各個便利店品牌，為拉卡拉這臺小小的支付終端找到了“寄生”的平臺，“總要讓消費者對拉卡拉的終端有個概念”。

　　對于便利店而言，拉卡拉的支付業(yè)務可以吸引更多客流并拉動消費，便利店與社區(qū)的結合互動更緊密，這比“一個月收數(shù)百元的分成費用”更具吸引力。

　　對于拉卡拉而言，賭便利店這一把的成本可想而知，最大的投入即在終端鋪設和維護上。要實現(xiàn)“百步之內(nèi)必有拉卡拉”，在幾十甚至上百個中心城市拉卡拉的終端密度不低于當?shù)剜]政報刊亭數(shù)，這筆投入需要孫陶然啟動第三輪的融資。

　　惹人注目的是，第三輪2500萬美元的融資由與孫陶然有著18年淵源的聯(lián)想控股領銜投資�！白鲭娔X�？�的時候，聯(lián)想是我們的客戶；做廣告公司包括后來的藍色光標，聯(lián)想也是我們的客戶；商務通也曾把聯(lián)想的同類產(chǎn)品打得稀里嘩啦�！睂O有些不好意思地說，“不打不相識”，聯(lián)想的柳傳志因此記住了他。

　　截至目前，拉卡拉已在全國鋪設3萬余個終端，覆蓋80余個城市。而在年初本報記者采訪拉卡拉的時候，這一數(shù)字僅為1.8萬臺。

　　“現(xiàn)在錢還沒花完，還有好多！”孫陶然不無得意。

　　從內(nèi)容商到平臺商

　　拉卡拉是孫陶然從銀行的排隊經(jīng)歷悟出來的。以拉卡拉目前使用量最大的服務———信用卡還款為例，跨行轉賬還款時，消費者可以去銀行排長隊辦理，也可以在便利店的拉卡拉終端上刷刷卡就完成。

　　這一業(yè)務使得拉卡拉與各金融機構成為天然的合作伙伴。孫陶然覺得，“一個人做事情的時代已經(jīng)過去了”，金融服務是“通力協(xié)作按勞分配的行業(yè)”。

　　自今年年中開始，拉卡拉開始往寫字樓滲透�！氨憷�店的支付點類似于拉卡拉的旗艦店，很多銀行會扎堆向寫字樓某個公司發(fā)行一批信用卡，所以不論對于發(fā)卡行還是卡用戶而言，提供公司門口隨時還款的服務，正是他們需要的�！睂O介紹說，目前覆蓋的30余個重點城市，每個城市已有數(shù)百臺的寫字樓終端。

　　孫還透露在不久的將來，拉卡拉的標識也會像銀聯(lián)標識那樣，出現(xiàn)在A TM機上。這意味著拉卡拉的服務會嵌入各銀行的ATM終端�！鞍俨街畠�(nèi)”的拉卡拉正與消費者進一步拉近距離，孫計劃將之縮為5-10米“最好是能出現(xiàn)在消費者的桌面上”。

　　除了實現(xiàn)“無所不在”，孫陶然還要讓拉卡拉“無所不能”。事實上，據(jù)記者了解，信用卡還款、通信服務的充值業(yè)務，一直是第三方支付品牌“走量”的產(chǎn)品，利潤貢獻并不大。因此，開發(fā)更具高毛利的支付產(chǎn)品自然在情理之中。

　　與區(qū)域性的線下支付品牌合作就是最好的體現(xiàn)：車船稅、水電煤氣費繳納、基金保險續(xù)繳等業(yè)務都可以借助拉卡拉的渠道一并“做大”，雙方從中“按勞分配”。當然，拉卡拉的信用卡還款等特色業(yè)務，也能疊加到區(qū)域性品牌終端上去。

　　在一些高質(zhì)量的網(wǎng)點，拉卡拉終端上已經(jīng)加入一塊液晶顯示屏。“這不是用來賣廣告的。”孫糾正了記者的猜想。“實際上可以開展電子商務，像淘寶、麥考林的目錄或者期刊訂閱的廣告可以在顯示屏上展示，消費者直接刷卡埋單，貨送到家里。”對于便利店而言，不需要管理產(chǎn)品和物流，也能穩(wěn)賺交易提成。

　　“在拉卡拉還沒有找到合適的合作伙伴之前，我們先充當內(nèi)容提供商。在未來這將成為一個讓供應商們跳舞的平臺�！睂O陶然介紹說。

　　“第一次有爬坡的感覺”

　　孫陶然坦言，這一次創(chuàng)業(yè)體會比較深，“前面幾次是稀里糊涂就走過來的，看到一個機會，別人提出一個請求，出于面子和感情一個個做起來了�！钡�這一回做拉卡拉卻不一樣，“挑戰(zhàn)比較大，一開始提出的模式不太被大家認可，投資方比較不看好�！彼�以，在孫陶然決定賭一把進入便利店的時候“才第一次真正感到自己是在創(chuàng)業(yè)。”

　　除了市場前景和商業(yè)模式，投資方還關注“誰來做”？“最難的可能是第一次創(chuàng)業(yè)，誰都有第一次的時候，團隊上弱一點，不過前兩項不弱的話機會還是蠻大的�！钡珜τ趯O陶然這位“創(chuàng)N代”而言，他以及他的團隊更受到投資方的考量，“你之前承諾過的事情是不是都做成了？這個很重要！”

　　之前的創(chuàng)業(yè)，孫陶然總會帶著公司先走上軌道，之后就能做個年度計劃，閉著眼睛授權給部下去運轉。現(xiàn)在的拉卡拉也不例外。孫陶然再一次度過了一開始指令式管理的階段，工作已經(jīng)變得比較輕松，反而是副手們一個個忙得不可開交。

　　“上半年進入矩陣式管理，現(xiàn)在進入目標管理階段，我把公司戰(zhàn)略和模塊設定好了之后，交給直接對我報告的副總裁們就行了。”孫陶然需要像柳傳志那樣，跳出畫面看畫，讓自己與拉卡拉保持一定的距離。原因在于越掙扎的時候他越是放松，而公司越順暢的時候，他反而越緊張，“總想著會不會還有些事情沒考慮到�！�

　　這種前所未有的“爬坡掙扎”的感覺，正在于拉卡拉的盈利周期被相對拉長。“現(xiàn)在砍掉表現(xiàn)不太好的支付點就可以盈利了。這其實是個策略問題，即是‘種一塊地收獲一塊？還是先廣泛播種？’”投資方的要求顯然選擇了后者，拉卡拉要做成全國性的、覆蓋消費者日常支付品種的平臺。

　　即便到了拉卡拉“無孔不入”的那一天，服務收費也是孫陶然要邁過的一道坎。目前拉卡拉多數(shù)支付業(yè)務都仍是免費的培育階段，但“免費的服務是不會永遠存在的，收費才能支撐這個行業(yè)的健康發(fā)展�！�

　　“當然，這個收費還要在消費者能接受的范圍內(nèi)，比如5毛錢、1塊錢�！睂O陶然對未來的盈利目標并不悲觀，“我想不會拖到2012年吧？到時候地球都毀滅了�！彼�笑言。

　　有話要說

　　高管創(chuàng)業(yè)在凝結一個團隊上會有優(yōu)勢，但創(chuàng)業(yè)的氛圍很重要，團隊成員搞清楚自己創(chuàng)業(yè)的目的。

　　如果過去有成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在融資上會更加便利，甚至是你來選投資公司，選擇投資公司需謹慎，雙方的投入預期和退出時間必須匹配。

　　項目可以圍繞自己積累的優(yōu)勢和資源展開，但不要和你以前的公司直接競爭，也不要直接挖人，職業(yè)道德和事業(yè)領域需雙重考慮。