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　　暗中布局

　　如果以為臺(tái)積電只是以收縮來(lái)被動(dòng)適應(yīng)危機(jī)，那可能會(huì)上它的“當(dāng)”。在《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》對(duì)CFO何麗梅、全球業(yè)務(wù)及行銷(xiāo)副總裁陳俊圣、CEO蔡力行、董事長(zhǎng)張忠謀相繼所做的專(zhuān)訪(fǎng)中，他們無(wú)一不將這一危機(jī)視為拉大與對(duì)手差距的機(jī)遇。

　　強(qiáng)化成本控制與資本開(kāi)支，并不意味著臺(tái)積電將淡化生產(chǎn)與研發(fā)的布局，事實(shí)上完全相反。本報(bào)在其最新12英寸工廠即Fab12第4期現(xiàn)場(chǎng)看到，工人們正加緊處理外表，已近封頂階段。

　　臺(tái)積電新廠規(guī)劃兼工程處廠務(wù)設(shè)計(jì)部經(jīng)理陳鏘澤對(duì)本報(bào)透露，年前有望搬進(jìn)機(jī)臺(tái)，明年有望正式量產(chǎn)，產(chǎn)能規(guī)劃超過(guò)6萬(wàn)片/月。而且，該廠還承擔(dān)著未來(lái)32納米、22納米以及15納米工藝的研發(fā)，屬于臺(tái)積電長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略重要部分。此外，臺(tái)積電南科廠正在強(qiáng)化生產(chǎn)布局，而上海松江廠在增加二手設(shè)備后，產(chǎn)能已明顯提高。

　　“資本支出一定下調(diào)，但公司會(huì)更加強(qiáng)化研發(fā)，加強(qiáng)客戶(hù)伙伴關(guān)系。”蔡力行表示，這一時(shí)期，是布局先進(jìn)制程的好時(shí)間，“2001年、2002年，當(dāng)時(shí)發(fā)展了很多客戶(hù)，一直到現(xiàn)在，都在領(lǐng)先，過(guò)了2008年，一定做得更好”。

　　何麗梅透露，公司財(cái)報(bào)會(huì)上提到的“資本支出”并不包括設(shè)計(jì)研發(fā)方面的投入，前者側(cè)重生產(chǎn)布局，著眼產(chǎn)能提升，后者側(cè)重高端技術(shù)人才投入，著眼技術(shù)提升。前者縮減20%并不影響后者。

　　臺(tái)積電創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長(zhǎng)張忠謀顯然認(rèn)同蔡力行等執(zhí)行層面的策略。他認(rèn)為，這是一種先收縮然后期待反擊的措施。隨后，面對(duì)記者，這位77歲的領(lǐng)軍人做了一個(gè)防守反擊的動(dòng)作。

　　堅(jiān)守代工 嘲諷對(duì)手

　　臺(tái)積電早在去年便已開(kāi)始為“過(guò)冬”儲(chǔ)備力量，今年3月1日落實(shí)的組織架構(gòu)調(diào)整，正是應(yīng)對(duì)危機(jī)的一種結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

　　當(dāng)時(shí)，臺(tái)積電將旗下兩大營(yíng)運(yùn)組織與“企業(yè)發(fā)展部”旗下“技術(shù)與服務(wù)行銷(xiāo)部”合并為“先進(jìn)技術(shù)事業(yè)”與“主流技術(shù)事業(yè)”兩大新部門(mén)，統(tǒng)轄全球業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；原“全球業(yè)務(wù)及服務(wù)部”與“企業(yè)發(fā)展部”的市場(chǎng)單位則合并為“全球業(yè)務(wù)及行銷(xiāo)部”，統(tǒng)籌全球營(yíng)銷(xiāo)。

　　半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)觀察家莫大康當(dāng)時(shí)對(duì)本報(bào)表示，這一動(dòng)作顯示出，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣情況下，臺(tái)積電比以往更加注重穩(wěn)健的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)。

　　事實(shí)上，去年以來(lái)，臺(tái)積電已明確走出單純改變以往純粹代工模式，開(kāi)始強(qiáng)化起整體運(yùn)營(yíng)，4月，張忠謀借助一場(chǎng)演講時(shí)機(jī)，發(fā)布了一場(chǎng)預(yù)謀已久的策略，欲重新定義半導(dǎo)體代工業(yè)方向，外界將其稱(chēng)為“芯片代工2.0”。

　　臺(tái)積電代理發(fā)言人曾晉皓對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說(shuō)，這一觀點(diǎn)背景是，全球半導(dǎo)體業(yè)已從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長(zhǎng)，這將促使代工企業(yè)從專(zhuān)注于生產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈整合。

　　過(guò)去多年，臺(tái)積電一直在生產(chǎn)環(huán)節(jié)周?chē)�布局，已擁有整合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及服務(wù)的能力，甚至已延伸到標(biāo)準(zhǔn)制定階段，非常近似英特爾IDM模式的雛形。

　　“我們的能力絕不輸于英特爾�！辈塘π斜硎荆�“臺(tái)積電會(huì)做一家具有IDM能力的代工企業(yè)。”

　　這一動(dòng)作與聯(lián)電、中芯的策略形成鮮明對(duì)比。聯(lián)電技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大，但幾年來(lái)投資有些多元，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中包含許多投資收益；中芯國(guó)際則過(guò)度偏重于新廠建設(shè)與產(chǎn)能擴(kuò)充。

　　談及中芯工廠數(shù)量擴(kuò)張，蔡力行說(shuō)他很迷惑，因?yàn)槟壳矮@利機(jī)會(huì)已不多，產(chǎn)業(yè)里只有第一、第二才賺錢(qián)。

　　“至少我們是一家‘有根’的公司，不是漂浮著的�！� 蔡力行深有意味地笑了笑。(王如晨)