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　　早已決心進軍互聯(lián)網(wǎng)的中移動，最近仍然在為其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務而發(fā)愁。中移動的“發(fā)愁”來自兩點，首先是中國移動的移動互聯(lián)網(wǎng)策略所依托的即時通訊工具飛信經(jīng)營得并不理想。截止到2007年底，飛信注冊賬戶數(shù)達到7326萬，這其中活躍用戶為1281萬，僅占注冊用戶的17.5%，這和國內(nèi)其他主要的即時通訊工具相差比較遠。注冊用戶活躍度不夠，限制了飛信經(jīng)營的盈利基礎。正是因為這樣的困境，中移動才想到另外找一個“互聯(lián)網(wǎng)領軍人物”來挽救局面。但很明顯，因為中移動的組織架構(gòu)和權(quán)責激勵設置等原因，諸多“互聯(lián)網(wǎng)領軍人物”望而卻步，這是中移動發(fā)愁的第二點。

　　但事實上，中移動“發(fā)愁”有一個很大的邏輯錯誤。即認為“互聯(lián)網(wǎng)領軍人物”能挽救某個網(wǎng)站或者說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，這顯然夸大了“互聯(lián)網(wǎng)領軍人物”的個人作用。一個互聯(lián)網(wǎng)模式之所以能成功，很大程度上是因為有新的盈利模式或者創(chuàng)意產(chǎn)生的公司環(huán)境，然后是強有力的執(zhí)行團隊，最后才是有足夠的資源去整合操作。中移動目前的優(yōu)勢在于第三點，缺陷在于第一點。因此，中移動如果決心追求在互聯(lián)網(wǎng)方面的市場份額目標，就應該在公司制度方面自我改進，例如另外分離出一個足夠獨立的子公司并給予管理層足夠的權(quán)力，盡量脫離集團的層級制以免后者受到過多的掣肘，這樣才有真正放下國企包袱實現(xiàn)被市場認可的可能。至于“互聯(lián)網(wǎng)領軍人物”，很大程度是其已有成就的光環(huán)效應以及善用媒體炒作的結(jié)果，在實際市場操作中，這樣一種光環(huán)未必值得依賴。

　　回頭看中移動的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，需要分析互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)絡社區(qū)的發(fā)展規(guī)律。目前網(wǎng)絡社區(qū)的發(fā)展大抵有經(jīng)歷三個階段，首先是設定社區(qū)本身的某些功能，它能給網(wǎng)民帶來某種利益，具體可能是交友可能是娛樂；其二是吸引足夠多的人進來，制造和提高人氣，有了人與人之間的互動，這樣社區(qū)的粘度和忠誠度就會增加；最后一步是掘金，通過分析已有社區(qū)網(wǎng)民行為，逐漸挖掘出新的網(wǎng)絡模式。目前國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)在很大程度上都離不開這三個步驟，其中成本最高的是第二個步驟，也就是吸引人氣的階段，因此降低這個步驟的平均成本就是網(wǎng)絡社區(qū)經(jīng)營的必然需求。如目前公認成功的豆瓣網(wǎng)，其早期人氣積累很大程度上來自于電驢用戶，事實上是實現(xiàn)了對已有的某個網(wǎng)民群體的集體轉(zhuǎn)移，這很明顯為豆瓣積累人氣大大降低了平均成本。對比看中移動操作網(wǎng)絡社區(qū)的資源，其先天優(yōu)勢在于其龐大而忠誠度高的網(wǎng)民數(shù)據(jù)庫，包括網(wǎng)民的個人信息以及其消費習慣，因此，中移動與其“外求”不如“內(nèi)尋”，即挖掘已有客戶的消費傾向和習慣，進而為社區(qū)的功能設計打下基礎。但飛信用戶的活躍度比較低說明即使是在已經(jīng)轉(zhuǎn)移的網(wǎng)民中，中移動也沒有建立足夠的社區(qū)忠誠度，換言之，其產(chǎn)品服務相對其他社區(qū)的差異化優(yōu)勢并不大，改進這些最終取決于中移動是否有足夠的決心在國企框架內(nèi)允許和鼓勵一個真正有著互聯(lián)網(wǎng)精神的子公司的存在。(萬磊)