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　　這恐怕是重新出山的“老帥”柳傳志最難忘的一個100天。

　　4年前，聯想12.5億美元成功并購IBM PC部門后100天，在北京高調舉行新聞發(fā)布會，公布收購后的首份業(yè)績單——新聯想當季營業(yè)額達196億港元，同比增長了234%。沉寂在那個令人興奮的100天，柳傳志恐怕沒有想到4年后自己重出江湖的100天會這么難熬。

　　今年2月5日，因面臨10個季度以來的首度虧損，聯想宣布柳傳志重新出任聯想董事長�，F在，100天已過。和當年一樣，“老帥”重新出山后第一份財報也擺在面前，這位剛剛度過自己65歲生日的“老帥”對聯想實施的新政是否奏效？

　　“百日新政”路線圖

　　1月8日

　　全球資源調整。聯想宣布了旨在提高效率并在全球經濟持續(xù)放緩的狀況下更加有競爭力的資源調整方案。主要包括：2009年第一季度全球削減2500個崗位；高管薪酬福利降低30%至50%等。這一系列舉措將為聯想在2009-2010財年節(jié)省大約3億美元。

　　2月5日

　　管理層調整。聯想集團創(chuàng)始人兼董事柳傳志擔任公司董事長；楊元慶擔任CEO；羅里·瑞德擔任新設立的總裁兼首席運營官。楊元慶擔任CEO之后，成立8人執(zhí)委會。

　　3月25日

　　全球組織架構調整。聯想新的組織架構，比以往更加輕快簡單，在兩大市場上分別以兩種業(yè)務模式銷售兩大品牌的產品，更利于聯想實現“保衛(wèi)戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)”的戰(zhàn)略意圖。成立兩個業(yè)務集團——成熟市場集團和新興市場集團。成立兩個產品集團——Think產品集團和Idea產品集團。

　　4月2日

　　在京發(fā)布全球消費業(yè)務戰(zhàn)略和新品，全面吹響進軍全球消費電腦市場的號角。Idea產品策略：全球領先的豐富產品組合，全面覆蓋高中低端市場；新興市場策略：依托中國，構筑新興市場專屬的運營體系；成熟市場策略：復制交易型業(yè)務模式，充分借助現有的銷售團隊和渠道伙伴，持續(xù)加強在已進入國家的市場開拓，有選擇地進入更多成熟市場國家，從而在成熟市場實現贏利性地擴張。

　　5月21日

　　2008年財報公布。深陷低利潤泥沼的聯想實現整體毛利率0.6%的提升，經營性業(yè)務虧損收窄，由去年第三季的9000萬美元收窄到去年第四季的7800萬美元，這也意味著聯想業(yè)績下滑的趨勢得到遏制，業(yè)務競爭力正在增強。

　　柳傳志的轉折點

　　上周末，聯想集團發(fā)布2008-2009財年(2008年4月1日-2009年3月31日)業(yè)績。財報顯示，聯想集團2008財年營業(yè)收入149億美元，同比下滑8.9%，虧損2.26億美元，上年同期則為盈利4.8億美元。這也是聯想集團成立25年來最大的一次虧損。

　　這份報表放在新政100天的柳傳志面前，他內心是什么滋味，我們不得而知。但柳傳志的愛將、聯想CEO楊元慶則坦蕩承認：“任何一個CEO面對這樣的財報都難免慚愧，我更如此�！�

　　楊元慶把虧損的主要原因歸于第四季度財報納入了1.16億美元重組費用，以及全球經濟危機之下電腦PC單價持續(xù)走低。

　　不過，楊元慶接下來的話算是向柳傳志立下了軍令狀，他直接對外宣布：“你將會看到我們更加堅決的行動，經歷這么多磨礪后，我比擔任CEO前更加有信心，聯想一到兩年內一定可以扭虧為盈�！�

　　而“老帥”柳傳志則在話語間明確力挺楊元慶，并給愛將留下了更多空間。柳傳志在業(yè)績發(fā)布會現場稱，復出任董事長本身就是聯想的一個轉折點，他強調“5年之內，聯想會從業(yè)績、股價、管理、文化等方面有根本性的轉變”。

　　市場咨詢公司易觀國際咨詢總監(jiān)張青春用一句話來形容柳傳志的“百日維新”：“萬里長征才開了個頭�！彼�認為，這是自從收購IBM ThinkPad以來，聯想所經歷的最困難的時候，而且目前并沒有出現明顯的好轉，聯想所面臨的形勢還是非常嚴峻的。

　　那么是基于什么讓“柳楊配”在如此不利的境地下還擁有信心？仔細觀察財報就會發(fā)現，自從2月5日，柳傳志重返聯想董事長崗位所做出的種種決定正在慢慢“發(fā)酵”。

　　張青春認為，柳傳志回歸的象征意義重大，具有精神領袖的作用。柳傳志不止一次對外總結自己能夠“成大事”的原因是在于他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內容的“柳式管理三要素”。