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　　(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán))

　　當(dāng)經(jīng)理人的工作量越來越大時(shí)，有必要適時(shí)授權(quán)，以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的知識和技能，但這并不等于把權(quán)力下放就責(zé)任已了，經(jīng)理人如何達(dá)到成功有效的授權(quán)，讓我們提供十項(xiàng)要訣給您參考：

　　要訣一：不要只問“懂了嗎？”

　　交辦事情給員工時(shí)，主管習(xí)慣性地都會問“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”等句子。但可想而知，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。問他“你打算從哪里著手”、“你大概打算用什么流程去做”是個(gè)好方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什么。

　　要訣二：講清楚績效指針與期限

　　員工必須了解自己在授權(quán)下必須做出哪些大目標(biāo)，以及必須在什么時(shí)間前完成，才能有基本的行動方向。授權(quán)不是丟件事給員工而已，還要讓他知道你期盼些什么，以及完成的期限。

　　要訣三：授權(quán)后也要聞問

　　授了權(quán)不是就不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必“緊逼盯人”，但仍要主動注意員工的進(jìn)行狀況，適時(shí)給予“這樣不錯(cuò)”、“那樣可能會比較好”之類的意見，才能讓他做得越來越穩(wěn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，可以明確提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。

　　要訣四：為下次授權(quán)做檢討

　　一次授權(quán)結(jié)束后，主管應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)如何、檢討改進(jìn)。主管也可以請他描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合自己觀察到的狀況，作為下次再授權(quán)(無論同性質(zhì)事項(xiàng)或其它事項(xiàng)，都一樣)時(shí)的參考。

　　要訣五：授權(quán)不一定要是大事

　　即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權(quán)”，未必一定要是什么大項(xiàng)目、大計(jì)劃，才叫“授權(quán)”。尤其對于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。

　　要訣六：先列清單再授權(quán)

　　簡單來說，當(dāng)主管的可以先列出每天自己要花時(shí)間做的有哪些事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會比腦海中東想一件、西想一件，來得有系統(tǒng)、有條理。

　　要訣七：授權(quán)的限度要弄明白

　　有些員工會自作主張，擴(kuò)張自己獲得的授權(quán)，做一些超出授權(quán)太多的事。因此，最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“界限”到底在哪里，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，回到界限以內(nèi)的空間去活動，這可以防止他們擅自跨過界限。

　　要訣八：找對人

　　每件事都有不同的“對”的人，而且未必就是最資深的那個(gè)人。對于你打算授權(quán)的工作，這個(gè)人必須有能力(或至少有潛力)做好，而且有意愿。你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對于該項(xiàng)任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。

　　要訣九：授了權(quán)就該適度放手

　　許多主管授權(quán)后都還會因?yàn)閾?dān)心而一直追問員工很細(xì)的進(jìn)度，讓員工不勝其擾，也覺得“主管根本不信任我”，而沒有真正感覺到“獲得授權(quán)”。與其如此，不如在開始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣你可以省一些精力，他也可以一試自己的能力。

　　要訣十：幫員工設(shè)想可學(xué)習(xí)的項(xiàng)目

　　就某種角度來說，授權(quán)也是一種用來訓(xùn)練員工成長的方式。因此，在授權(quán)時(shí)，要為員工設(shè)想“他能透過我的授權(quán)，而在過程中學(xué)到什么”再安排。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^來，就胡亂分一些雜事給他去弄，那或許不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。

　　(摘自《臺灣中時(shí)人力網(wǎng)》)