11月11日，瑞典國王與吉利董事長李書福的會面，給沃爾沃資產(chǎn)交割百天（截至11月10日100天）留下了一個紀念。

　　當天，瑞典國王卡爾十六世·古斯塔夫從北京轉(zhuǎn)機到了杭州，他關(guān)心的是，沃爾沃這個瑞典人的“驕傲”被中國企業(yè)收購后，瑞典當?shù)氐木蜆I(yè)及沃爾沃延續(xù)近百年的輝煌歷史如何延續(xù)和發(fā)揚。

　　對此，李書福表達了對沃爾沃的戰(zhàn)略安排和基本價值理念，他說要繼續(xù)推動沃爾沃的品牌價值，弘揚其先進、優(yōu)秀的企業(yè)文化。尊重歐洲成熟的商業(yè)文明，尊重沃爾沃百年形成的價值理念。支持沃爾沃實現(xiàn)雙零計劃，不改變沃爾沃在歐洲的一切生產(chǎn)設(shè)施。同時，要按照全球汽車工業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，在不同國家、不同區(qū)域，貼近市場，實現(xiàn)沃爾沃“本土化、全球型”的長期戰(zhàn)略。

　　外界關(guān)注的是，沃爾沃交割百日，實際運營狀況到底如何？除了已經(jīng)確定的董事會人員、高管任命，還做了哪些工作？新的董事會、管理層磨合得如何？沃爾沃新全球戰(zhàn)略究竟是怎樣的？龐大的中國戰(zhàn)略進展到了哪一步？中國工廠選址為何遲遲未定？李書福到底如何“放虎歸山”？

　　更重要的是，短短百天里，李書福是否與管理層已產(chǎn)生分歧？因為在11日的一個論壇上，李書福曾表示與沃爾沃存在分歧，消息甫出，全球媒體爭相報道。分歧在哪兒，這是李書福的公開“暗示”嗎？

　　三天后，在吉利北京辦公室，李書福接受了《第一財經(jīng)日報》獨家采訪，就上述敏感問題一一作答。其間更爆出沃爾沃汽車所有權(quán)變更到吉利名下遠非18億美元那么簡單，而是高達30億美元。

　　沃爾沃與吉利財務(wù)報表肯定要合并

　　第一財經(jīng)日報：這100天來你有什么感覺？工作狀態(tài)是不是全變了？

　　李書福： 沃爾沃新的管理層是非常強大的、有競爭力的，行業(yè)背景非常深厚，每個人國際化水平都很高，工程、研發(fā)、管理能力都很強，尤其總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬·雅各布是有豐富全球運營經(jīng)驗的人。來自世界各國、有專業(yè)化背景的沃爾沃新董事會成員也是陣容強大，都具有行業(yè)、工程技術(shù)、財務(wù)審計、投融資背景。所以，我相對是比較輕松和放心的，更多時候我只是作為其中一員，參與董事會工作。尤其這100天來的平穩(wěn)過渡和運行，讓我更加放心，也令所有關(guān)心支持沃爾沃的朋友對沃爾沃未來發(fā)展更放心。

　　日報：如果把沃爾沃的財務(wù)報表與吉利合并，你就是中國第四個進入世界五百強汽車企業(yè)的董事長了吧？這與你之前提的“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”理論違背嗎？

　　李書福： 財務(wù)報表肯定要合并的。所謂“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”指的是吉利汽車就是吉利汽車，沃爾沃汽車就是沃爾沃汽車，是完全不同的兩個公司。吉利汽車是香港上市公司，格局是全球資本化，控股股東是浙江吉利控股集團有限公司；沃爾沃是個非上市公司，控股股東也是浙江吉利控股有限公司，作為投資單位來說，無論投資到香港還是投資到瑞典，控股股東都是浙江吉利，按照財務(wù)準則，報表肯定是要合并的。

　　日報：資產(chǎn)交割至今，除了開董事會會議、任命了一些高管、成立了“吉利沃爾沃對話合作委員會”，你們還做了哪些工作？

　　李書福： （笑）我們天天在工作呀，整個企業(yè)在高速運轉(zhuǎn)。新的沃爾沃董事會和管理團隊成立后，所有成員都在為沃爾沃的未來出謀劃策，比如公司正在制定全球和中國戰(zhàn)略，并積極調(diào)整產(chǎn)能，協(xié)調(diào)S60和XC60等熱銷車型的生產(chǎn)。

　　“分歧”？

　　日報：怎么聽說你跟管理層有“分歧”啦？

　　李書福：（搖頭，笑）應該用正確的方法去理解什么叫分歧，實際上是討論�？鬃诱f過“君子和而不同”，我們之間的討論恰恰是建立在君子之間的討論，是依法、公開、平等進行的討論。為了沃爾沃未來的發(fā)展，大家有不同意見，拿出來真心誠意的討論、研究、溝通，進行得非常和諧。我恰恰覺得，大家能有這樣不同的討論，說明大家都是君子，對企業(yè)有責任感、主人翁精神。大家越是提出不同的意見，實際上更表明企業(yè)是朝著良好的方向發(fā)展，有著優(yōu)秀的企業(yè)基因和文化氛圍，而且是受人尊敬的企業(yè)文化。我甚至覺得這樣的討論值得繼續(xù)。

　　日報：那你還公開在講演中說了，不是想跟瑞典方面“暗示”什么吧？

　　李書福：我是說過，但不是什么“分歧”，也沒有暗示�？鬃诱f“君子坦蕩蕩”，我們公開、平等的討論是正常的，沒有什么不能分享的，這既是我們的企業(yè)文化，也是我們的管理風格。這有利于推動沃爾沃核心價值觀的發(fā)揚。要知道一個良好的企業(yè)文化實現(xiàn)起來是不容易的，我珍惜這樣好的氛圍。

　　在這樣大的跨國公司中，一定要發(fā)揚民主，調(diào)動各方積極性，集思廣益，形成強大的智慧力量。才能保證沃爾沃在一條正確的道路上行駛。實際上，“君子和而不同”是一種普世價值，是東西方文化共同遵守的原則，也是我從東方哲學中尋找到的管理全球型企業(yè)的智慧。

　　日報：到底是什么樣的不同意見呢？

　　李書福：只是在產(chǎn)品方面的一些討論。我和大家對沃爾沃安全、環(huán)保等核心價值是高度認同的，到今天為止沒有任何懷疑和爭論。在這個前提下，我們探討是否應該為中國開發(fā)像奔馳S級、寶馬7系那樣寬大的車型，來滿足中國部分消費群體的需求。瑞典方面有些管理層認為，堅持沃爾沃核心價值理念，就是開發(fā)更多安全、節(jié)能、環(huán)保的小型車，隨著環(huán)保意識的提升，會有越來越多的中國消費者逐漸認同我們的理念，購買我們的產(chǎn)品。我認為，這兩種想法并不沖突，都是在遵守沃爾沃主流價值觀的基礎(chǔ)上，看如何定位和滿足我們的消費群體，在產(chǎn)品上如何體現(xiàn)出來。我認為我們應該擴大沃爾沃的品牌定位，開發(fā)與奔馳S級、寶馬7系競爭的車型，尤其在中國市場，像奔馳、寶馬、奧迪都加長那樣，開發(fā)適合中國市場特色的車型。這些討論對沃爾沃的長遠發(fā)展是有幫助的，目前也都僅限于在管理層之間的討論，遠沒有上升到董事會，甚至說是“分歧”那樣嚴重。

　　日報：如果最終達不成一致意見怎么辦？

　　李書福：最終決定是要董事會研究、討論、投票決定的。我相信大家在共同理念下的討論會富有成效。而且做好中國的本土化也是沃爾沃全球化的一部分。我不會搞個人意志和長官意志，也不會輕易放棄個人主張，必須充分尊重民主，尊重管理層意見，這是團隊建設(shè)重要工作方法的根本。

　　接下來，我希望成立一個全球型企業(yè)文化研究中心，不斷為全球化的吉利集團提供研究報告，推動吉利全球性企業(yè)文化的建設(shè)，支持沃爾沃“放虎歸山”行動，實現(xiàn)沃爾沃偉大復興，持續(xù)推動沃爾沃安全環(huán)保全球領(lǐng)先地位。兩年前，我對沃爾沃管理層就有承諾，充分尊重歐洲成熟商業(yè)文明，充分尊重沃爾沃領(lǐng)導世界品牌價值、優(yōu)秀的企業(yè)文化和令人尊重的企業(yè)核心價值理念，這些承諾我永遠不會改變。我堅信新的、強大的沃爾沃管理層能在正確的道路上不斷前進。

　　日報：吉利沃爾沃對話合作委員會成立的背景是什么？跟這些有關(guān)系嗎？

　　李書福：（笑）跟這些討論沒有任何關(guān)系，對話委員會是香港上市的吉利汽車和沃爾沃進行對話的部門，尋求有可能的合作項目，是兄弟之間探討合作的可能性。也是為了充分體現(xiàn)和執(zhí)行“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”這一戰(zhàn)略原則進行的對話安排。

　　日報：現(xiàn)在來看，收購沃爾沃對吉利品牌提升有幫助嗎？

　　李書福：對吉利品牌的提升有巨大幫助，吉利在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，已進入了一個新的高度，在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)工藝等方面有了很大提高，但吉利品牌和其自身價值相比還是被低估了，缺乏應有的認同感，跟沃爾沃成為兄弟，自然而然對吉利品牌是有幫助的。

　　當然，品牌不是孤立的，是一個系統(tǒng)，產(chǎn)品是根本，質(zhì)量是核心，如果把品牌和產(chǎn)品品質(zhì)分開，那就不是品牌，是商標。

　　日報：前不久市場上沃爾沃車降價，有人說：“看，這是李書福的套路�！�

　　李書福：定價等具體問題是由經(jīng)營管理團隊來負責， 作為董事長我只負責戰(zhàn)略問題。

　　大家應該用發(fā)展的眼光看事情，看人也應該如此。原來的李書福是個做小買賣的，現(xiàn)在則成長為能駕馭企業(yè)宏觀戰(zhàn)略的人了。我不可能有時間去關(guān)心涉及到某一款車降價與否那樣的微觀細節(jié)。

　　沃爾沃的價格機制和形成等都還沒有進入到研究階段。車型、價格等還完全是按照原來既定計劃進行。不過，可以確定的是，作為歐洲豪華汽車品牌，我們不僅會繼續(xù)保證其歐洲品質(zhì)，而且不會打價格戰(zhàn)。

　　日報：沃爾沃全球戰(zhàn)略的制定進展到什么程度了？12月份會公布嗎？

　　李書福：現(xiàn)在還是打基礎(chǔ)的階段，基礎(chǔ)性工作做好了，才能形成戰(zhàn)略性規(guī)劃。12月份公布有可能，但不一定。

　　日報：沃爾沃中國在全球的戰(zhàn)略位置明確了嗎？

　　李書福：中國是沃爾沃全球的第二本土市場。

　　沃爾沃中國工廠如何選址

　　日報：關(guān)于沃爾沃中國工廠選址問題傳了很久了，你曾談到過上海、成都、大慶三個地方，說要等董事會研討，現(xiàn)在有結(jié)果了嗎？

　　李書福：我們爭取在這三個地方建廠，但需要沃爾沃管理層、董事會論證、審批，也需要中國很多政府部門的審批。

　　日報：董事會不同意怎么辦？你收購的時候用了人家的錢了。

　　李書福：這是個很簡單的問題啊，他們都是沃爾沃全球的大股東啊。

　　日報：當時人家投資的時候肯定都希望建廠的，至少你也要考慮建廠問題，當時怎么想的，例如在大慶那樣的地方建廠？

　　李書福：（笑）你覺得大慶、上海不好嗎？

　　日報：上海好理解，大慶可沒有各種配套設(shè)施。

　　李書福：先說大慶，（首先）大慶緯度與哥德堡完全一樣，在研發(fā)制造等方面是有幫助的。

　　第二，我內(nèi)心是非常重視中國全局的經(jīng)濟安排，東北老工業(yè)基地振興，大慶已被列為資源枯竭型城市，中央重視大慶的轉(zhuǎn)型升級，是經(jīng)濟也是政治問題，一個企業(yè)如果能抓住這樣的機會，響應號召，對企業(yè)的發(fā)展是不會有任何副作用的。像我們的蘭州項目，原來都說不成，但明年就可以盈利了。

　�。ㄌ统鰰�包里的《鄧小平理論》，翻到第36頁）你看，《鄧小平理論》中重點寫到振興東北老工業(yè)基地，這是改革開放的政策，是早就定下來的。其實，書中是有“黃金屋”的。

　　第三，地方政府非常重視，這是用錢買不來的。

　　第四，這也涉及到我們整個戰(zhàn)略布局，中國相當于整個歐洲的面積，人口是歐洲好幾倍，僅僅一個工廠是不能滿足需求的。大慶不僅可覆蓋東北市場，還可輻射俄羅斯及其周邊市場。

　　再說上海，優(yōu)勢很明顯啊，國際化大都市，硬件、軟件都很好。上海市委市政府、嘉定區(qū)都很重視。

　　對成都設(shè)廠考慮很簡單，上海、大慶建廠需要很長時間，成都則已有建好的工廠，經(jīng)過沃爾沃重新設(shè)計、技術(shù)改造、設(shè)備更換，符合全球標準的話可以快速達到生產(chǎn)要求。

　　日報：那重慶長安的沃爾沃代工怎么辦？

　　李書福：一切按照合同進行，不會變化。

　　資產(chǎn)轉(zhuǎn)手花費30億美元

　　日報：大家都說你很聰明，懂得撬動地方政府融資？

　　李書福：地方政府融資不是只有吉利獨享的，是公共資源，誰都可以去撬動。歸根結(jié)底，其實就是創(chuàng)新，熊彼得（美國經(jīng)濟學家、社會學家）說，創(chuàng)新就是把各種資源經(jīng)過新的組合，形成新的競爭力，產(chǎn)生新的價值。我們其實就是要把這些新的組合引用到企業(yè)活動中去，實現(xiàn)不同的組合方式，產(chǎn)生價值。地方政府也是資源，要運用創(chuàng)新思維，組合的目的是推動社會進步，科學進步。

　　其實地方融資只是我們收購沃爾沃中很小的一部分資金。

　　日報：這怎么說？

　　李書福：實際上沃爾沃從福特所有權(quán)架構(gòu)變成吉利所有權(quán)架構(gòu)，單就所有權(quán)變化的過程，吉利所要承擔的資本風險是30億美元，而不是18億美元，福特要拿到的是18億美元，但沃爾沃旗下還有相關(guān)的負債和其他需要花錢的地方，加一塊近30億美元，可以說這是所有權(quán)變更所涉及的資本規(guī)模。

　　外界看到收購資金來自大慶、上海，實際上并購的主要資金是在海外解決的，而不是在國內(nèi)。國外融資方式有很多，如瑞典地方銀行融資等�，F(xiàn)在這些資金已進入沃爾沃體系內(nèi)，成為流動的血液。

　　日報：資金量真是不小，現(xiàn)在沃爾沃雖然連續(xù)幾個季度實現(xiàn)小幅盈利，但研發(fā)等還是需要輸血嗎？

　　李書福：這是你們的理解問題，沃爾沃每年投入十幾億美元研發(fā)費用，這些已進入預算，列入成本核算，各種開銷之后有利潤才算有利潤。

　　但可以肯定的說，靠輸血很難解決根本問題，必須通過自身努力。從第一次與沃爾沃管理層見面，我就一直強調(diào)，沃爾沃必須形成強勁生命力，不能靠輸血生存和發(fā)展。我相信沃爾沃一定能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的理想狀態(tài)。

　　日報：怎樣算是理想狀態(tài)？

　　李書福：（眼睛看向遠方，作思考狀）沃爾沃銷量大幅提升，盈利能力大幅提升，企業(yè)競爭力不斷回歸。具體多長時間不好說，不會是一兩年，會是一個漫長過程。

　　日報：沃爾沃中國總部落戶上海已經(jīng)定了吧？接下來，你覺得沃爾沃在中國的挑戰(zhàn)是什么？

　　李書福：已經(jīng)確定了。把中國計劃、戰(zhàn)略變成現(xiàn)實，我相信過程是曲折坎坷的，團隊在建設(shè)中也不會一帆風順。兩個總部間的溝通需要歷練的過程。（王秋鳳）