從改革中破繭而出的中國民營企業(yè)家不斷接受著市場風(fēng)雨的考驗(yàn)和洗刷，其艱難的創(chuàng)業(yè)之旅有著太多的無奈。面對著一次次的危局，三株的吳炳新向眾人公布了自己的“十五大檢討”，飛龍的姜偉開始了痛苦的反思，大將風(fēng)度的段永基掉下過辛酸的眼淚……我們不能過分地苛求中國的民營企業(yè)家具備西方國家企業(yè)家的那份成熟和操守，但我們希望更多的民營企業(yè)家回頭看看自己走過的漫漫長路，并在此基礎(chǔ)上作出深刻地自省，進(jìn)而抖摟掉身上的塵埃。
目光短視
為數(shù)不少的民營企業(yè)家頭腦中，企業(yè)目標(biāo)卻被大打折扣。好多人把賺多少錢定為目標(biāo)。
目標(biāo)對于一個企業(yè)相當(dāng)重要。它是企業(yè)尋求創(chuàng)新和成長的沖動，保持永不滿足的精神。然而，令人遺憾地是，在為數(shù)不少的民營企業(yè)家頭腦中，企業(yè)目標(biāo)卻被大打折扣。好多人把賺多少錢定為目標(biāo)，什么賺錢搞什么，什么熱做什么，今天炒房地產(chǎn)，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠(yuǎn)點(diǎn)的就是將企業(yè)有多少資產(chǎn)作為目標(biāo)。其實(shí)這些都不是企業(yè)的正確目標(biāo)，正確的目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身的優(yōu)勢，確定你在哪一個產(chǎn)業(yè)要成為一個什么樣的企業(yè)。如果以利潤和資產(chǎn)為目標(biāo)的話，往往導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。因?yàn)槿绻再Y產(chǎn)為目標(biāo)，那么大量的收購企業(yè)就可以完成，但這并不等于是一個好的、成功的企業(yè)。目標(biāo)是一個遠(yuǎn)景，比如用友集團(tuán)的目標(biāo)就是要成為中國財(cái)務(wù)軟件行業(yè)的龍頭老大；四川希望集團(tuán)的目標(biāo)就是成為中國最大的飼料企業(yè)；微軟的目標(biāo)就是每一個人、每一個辦公室都用我的軟件等等。所以，企業(yè)一定要以產(chǎn)業(yè)的特征和自身的資源優(yōu)勢來確定目標(biāo)，而不能以利潤和資產(chǎn)為目標(biāo)。
獨(dú)斷專行
在中國的民營經(jīng)濟(jì)中，孤獨(dú)的個人英雄主義是一個被社會無限擴(kuò)張的話題，也是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢想的陷阱。
在中國民營企業(yè)家隊(duì)伍中，專制獨(dú)裁、強(qiáng)人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但當(dāng)公司進(jìn)入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學(xué)的專家來從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理。不少國內(nèi)民營企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強(qiáng)調(diào)個人的作用。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。有些企業(yè)內(nèi)部雖然表面上強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)、鼓勵合作，但在實(shí)際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，許多公司高管者不知該如何下放權(quán)力。他們往往事必躬親，依然是個人打天下的做派。
實(shí)踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進(jìn)入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強(qiáng)人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風(fēng)格套用在已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨(dú)斷專行的管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。因此，在筆者看來，企業(yè)的管理風(fēng)格應(yīng)當(dāng)是能給企業(yè)創(chuàng)造一種輕松自由的氣氛，高壓政策和獨(dú)裁壟斷的管理風(fēng)格最終將導(dǎo)致人心渙散。美國通用電氣公司總裁韋爾奇貌似威嚴(yán)，推行公司經(jīng)營政策時(shí)雷厲風(fēng)行，大刀闊斧，但卻不是獨(dú)裁者。他經(jīng)常到員工中了解調(diào)查情況，不時(shí)給員工口袋里塞一張便條，由此在員工中贏得了很高的威望。實(shí)際上，獨(dú)裁武斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定是自信的反映。
缺乏誠信
隨意編造經(jīng)營業(yè)績、制造良好的企業(yè)數(shù)據(jù)、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民和詐騙民眾等經(jīng)營手段已經(jīng)成為一些企業(yè)發(fā)財(cái)?shù)闹匾緩健?/p>
全國人大代表、萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球曾在提交人大的議案中呼吁中國企業(yè)加強(qiáng)誠信觀念，并建議通過相應(yīng)的制度解決中國企業(yè)誠信問題。易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司董事長宋新宇將誠信問題歸結(jié)為中國企業(yè)道德素質(zhì)的缺失。這些來自民營企業(yè)家們的呼聲并不是空穴來風(fēng)，而恰恰切中了許多民營企業(yè)家的要害部位。一些民營企業(yè)家在商業(yè)交易中經(jīng)常采取欺騙手段來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。國內(nèi)媒體披露的令人震驚的案例告訴我們，隨意編造經(jīng)營業(yè)績、制造良好的企業(yè)數(shù)據(jù)、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民和詐騙民眾等經(jīng)營手段已經(jīng)成為一些企業(yè)發(fā)財(cái)?shù)闹匾緩健?/p>
有人說民營企業(yè)出世也快，死亡也快。全國每年新生15萬家民營企業(yè)，但同時(shí)每年又死亡10萬多家；民營企業(yè)有60%在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在10年內(nèi)死亡。為什么中國的民營企業(yè)如此地短命？民營企業(yè)的成長帶有很強(qiáng)的機(jī)會色彩，靠一項(xiàng)優(yōu)惠的政策或者打政策的“擦邊球”和玩政策方面的“貓捉老鼠”游戲就能產(chǎn)生一個民營企業(yè)；在我國體制轉(zhuǎn)換階段，許多民營企業(yè)都是靠制假售假起家的，而且很長一段時(shí)間無論是法規(guī)還是政策都處于“默認(rèn)”狀態(tài)，因?yàn)橹袊枰律氖袌龈偁幜α縼斫o國有企業(yè)施加壓力。不少民營企業(yè)家于是就將仿偽制假作為自己的看家本領(lǐng)，正當(dāng)國有企業(yè)大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)造活力、外樹形象的改革之時(shí)，民營企業(yè)還在忙著點(diǎn)數(shù)靠不正當(dāng)手段賺來的鈔票，在蘇南、溫州等民企火爆的地方成為造假基地時(shí)，民營企業(yè)就成為了假冒偽劣的代名詞。當(dāng)市場日益成熟起來以后，市場的選擇功能和淘汰功能也強(qiáng)大開來，微利取代暴利，消費(fèi)者主權(quán)取代生產(chǎn)者主權(quán)，買方取代賣方，沒有競爭力的企業(yè)將會感受到生存的極度艱難，缺乏誠信的企業(yè)和企業(yè)家不會得到民眾的承認(rèn)，最終就會被淘汰出局。
忽視激勵
在中國的一些民營公司中，技術(shù)知識往往被視為第一要素，老板總是強(qiáng)調(diào)引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境，培養(yǎng)能夠有效支配資源的高管人員。
在眾多的民營中小企業(yè)，一方面招不到人才，另一方面雇傭職業(yè)化的管理人員后會發(fā)生經(jīng)理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動率每年高達(dá)50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險(xiǎn)。之所以如此，是因?yàn)樵谶@類公司中沒有、不能建立良好的激勵機(jī)制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理因素。的確，對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的核心資源、核心技術(shù)掌握在老板手里并不是好事，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得更大的發(fā)展，這種核心技術(shù)、核心資源就要讓更多的人知道、了解，可是一旦別人知道了，就有可能自己去干，同你競爭。而且，通常他走的時(shí)候會帶走好多的人，即“叛將”會帶走許多“叛軍”。在這種情況下，由于體制不完善，法律對經(jīng)理人員的“背叛也無能為力，那么，企業(yè)就要在“賄賂”員工上面下工夫。一個民營企業(yè)要取得發(fā)展，要敢于出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能產(chǎn)生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會跟著自己一起走。
當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德非常重要，再完善的法律也不能夠保證沒有偷竊行為。在中國，可信賴的職業(yè)經(jīng)理人比有能力的職業(yè)經(jīng)理人還要少。很多企業(yè)垮掉了，不是因?yàn)樗袘?zhàn)略問題，而往往由于沒有解決好職業(yè)經(jīng)理人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。比如，鄭百文的垮掉，是因?yàn)猷嵃傥脑S多分公司經(jīng)理利用鄭百文的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，成本都是鄭百文的，收益都是自己的，這樣的企業(yè)有再好的戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品也會垮掉。
張力錯位
目前許多民營企業(yè)在一味地追風(fēng)上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對企業(yè)的控制權(quán)。
一個企業(yè)的成長除了人力資源外，如何獲得資本資源也是重要的。企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候是很難獲得外部資本的，你有發(fā)展能力，但別人不相信，人家不會把錢投給你，這個時(shí)候只能靠自己起家。但在持續(xù)發(fā)展一段時(shí)間以后，別人已經(jīng)知道你的能力了。這時(shí)就要想辦法獲得社會資源。而能否獲得所需資源就看企業(yè)自身的張力了。
企業(yè)的張力之一就是上市，因?yàn)檫@是企業(yè)獲得外部資源的最有效途徑。目前許多民營企業(yè)在一味地追風(fēng)上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對企業(yè)的控制權(quán)。資本市場有資本市場的邏輯，一旦獲得內(nèi)部資源，資本就會變成一個主人。比如新浪網(wǎng)是王志東創(chuàng)辦的，但當(dāng)外部資本成為主導(dǎo)的時(shí)候，王志東就成為職業(yè)經(jīng)理人，你干不好就要下臺。另一方面，上市的成本是非常高昂的。比如上市要求披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，原來是自己家的事，只要交了稅就沒人管你，但上市以后就成為“pub lic com p a-n y”(公共公司)，所有的事情都是“公眾”的事了，財(cái)務(wù)要透明，商業(yè)秘密因此消失，當(dāng)股東知道你的商業(yè)秘密的時(shí)候，你的對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。同時(shí)，證券市場的監(jiān)管力度越來越大，宏觀政策由原來保護(hù)所有的上市公司轉(zhuǎn)為監(jiān)管違規(guī)企業(yè)。如此之重是民營企業(yè)時(shí)下所不可能承受的。
企業(yè)張力之二是獲得政府支持。政府對任何一個企業(yè)的成長都十分重要，因?yàn)檎鲗?dǎo)政治資源，政府又是最大的供應(yīng)商和最大的客戶，甚至決定你的未來、你的風(fēng)險(xiǎn)。但是很多企業(yè)在同政府的關(guān)系上產(chǎn)生很多麻煩變成政府的一個“托”，企業(yè)最終還是垮了。一個典型的例子是湖北幸福集團(tuán)的周作亮，為了滿足政府的偏好把企業(yè)做大，但這個企業(yè)真正倒的時(shí)候，政府不會為它承擔(dān)責(zé)任。實(shí)際上，政府提供的資源是有限的，對于企業(yè)家來說關(guān)鍵要練好內(nèi)功，而不要把希望寄托在政府的幫扶上，不要把太多的時(shí)間搭在同政府的關(guān)系上，否則將非常危險(xiǎn)。
管理粗放
從總體上分析，中國企業(yè)家的管理理念、風(fēng)格和方式過于粗放，不夠細(xì)膩。在推進(jìn)公司戰(zhàn)略過程中，往往是具有一流的戰(zhàn)略，三流的實(shí)施能力；在履行具體政策中，不少民營企業(yè)缺乏細(xì)微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無法落實(shí)。
一些民營企業(yè)管理中的一個突出問題就是組織內(nèi)部往往缺少詳細(xì)的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對自己的責(zé)權(quán)利經(jīng)常是搞不清楚。企業(yè)員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)。還有，一些民營公司鼓勵員工實(shí)行目標(biāo)管理和績效評估，但到年終業(yè)績檢查時(shí)，并無具體的用數(shù)字支持的監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績效管理僅僅是走過場。
之所以出現(xiàn)以上情況，與中國民營企業(yè)家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關(guān)。作為一個群體，民營企業(yè)家不可避免地被打上自己所處時(shí)代甚至是先前歷史的印痕。以土地作為立身之本的“農(nóng)業(yè)文明”使得中國的企業(yè)家還保存著對土地的絲絲眷念以及對與土地的本質(zhì)特征相近的固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)的癡情追求，因此在現(xiàn)實(shí)生活中我們常�？梢钥吹剑恍┢髽I(yè)家不問產(chǎn)品生命周期，一上來就跑馬圈地、蓋石房、買機(jī)器，結(jié)果固定資產(chǎn)投入很多，流動資金難以為繼，生產(chǎn)不能正常進(jìn)行；同時(shí)，在中國，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代先河的還是世襲的房地產(chǎn)大亨或是與農(nóng)業(yè)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。如今稍具規(guī)模的民營企業(yè)主們，無不是當(dāng)初靠吃苦賣力、低價(jià)進(jìn)和高價(jià)出的粗淺經(jīng)營手法迅速積累起數(shù)量巨大的原始資本的。這種特定傳統(tǒng)文化造就了民營企業(yè)家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，使得民營企業(yè)家失去學(xué)習(xí)的內(nèi)在沖動。全國工商聯(lián)在國內(nèi)21個城市進(jìn)行的一次抽樣調(diào)查顯示，有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)，大多數(shù)企業(yè)主甚至不看書，不看報(bào)，更別提鉆研管理理論，進(jìn)行知識更新了。結(jié)果是，中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家“你方唱罷我登場，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。這些年來激烈市場競爭的殘酷事實(shí)給我們的教訓(xùn)是：企業(yè)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，整個流程的實(shí)施必須細(xì)化。要在競爭中取勝，一流的細(xì)膩的管理風(fēng)格是不可或缺的一種要素。
盲目多元
中國的民營企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。
有許多民營企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該走多元化發(fā)展的道路，房地產(chǎn)、金融證券、生物保健品、資釀酒業(yè)、IT行業(yè)，什么都想來一把。但最后他們發(fā)現(xiàn)，由于自己專業(yè)知識的匱乏，以及其他方面的一些原因，結(jié)局大都是“各線告急”，弄得一塌糊涂。中國的民營企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。之所以搞多元化發(fā)展的民營企業(yè)成的少、敗的多，其最主要原因就是：第一、能力不足。一個人的知識面是有限的，一個企業(yè)家不可能做到面面俱到，在每一個行業(yè)都堪稱是專家，那是不可能的。而任何一個行業(yè)都是一樣的，那就是：看似簡單，實(shí)則暗藏殺機(jī)。每個行業(yè)都有其各自的取利之道和回避風(fēng)險(xiǎn)的辦法，這一點(diǎn)作為一個外行是不會看到的。他所能看到的其實(shí)只是一些表面現(xiàn)象而已。第二、資源不足。這里包括人力、資金等企業(yè)發(fā)展所必需的資源。因此，過去是酒廠的副總，現(xiàn)在變成了房地產(chǎn)公司的老總；過去的辦公室主任，現(xiàn)在變成了證券投資公司的總經(jīng)理，而這些人在專業(yè)知識方面和管理經(jīng)驗(yàn)上是嚴(yán)重不足。每上一個項(xiàng)目，都需要一定的資金，而企業(yè)的現(xiàn)狀卻是根本無力去“四面開花，于是各個項(xiàng)目都被拖住。一個好端端的企業(yè)，就這樣垮了下去。
當(dāng)然并不是說多元化完全不好，但多元化必須建立在企業(yè)核心競爭力之上。本田公司能夠成功地進(jìn)入與己無關(guān)的行業(yè)，如汽車、割草機(jī)、水下引擎和發(fā)電機(jī)等，是因?yàn)樗鼡碛性诎l(fā)動機(jī)方面形成的核心能力；摩托羅拉公司建立在其無線通訊技術(shù)專長之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機(jī)、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也鶴立雞群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用電器、微處理器、包裝制造、供電管理等多個領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先……做大但不做濫，固本立基，兼容他業(yè)，才是中國民營企業(yè)家值得學(xué)習(xí)的地方。
疑慮下屬
一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對外。
國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)文化的形成對實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊(duì)伍是一個不可或缺的管理手段。中國的海爾、聯(lián)想等企業(yè)成功的秘訣之一，就是發(fā)展了一整套公司理念和經(jīng)營哲學(xué)，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的內(nèi)容之一，就是對人要充分信任�！坝萌瞬灰�，疑人不用”，正是這個道理。
然而，一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對外。企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了他的社會資本。社會資本是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依賴的一種社會資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。企業(yè)增值的一個重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。
在一家企業(yè)內(nèi)部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識以及共事合作準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無法彼此信任，企業(yè)的社會資本難以形成，經(jīng)營效率難以提高，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強(qiáng)。有關(guān)社會資本的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源———1984年該公司的營業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實(shí)力雄厚———而是缺乏社會資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。
因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)候離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
營銷偏向
目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè)，都是在產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營銷的可操作性。
人們傳統(tǒng)的市場思維都是先從產(chǎn)品開始的，產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，市場找得怎么樣，找市場的水平的高與低，決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。但你會發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)品問世以后，卻找不到市場。這樣一來，企業(yè)的虧損是免不了了。而目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè)，都是這種做法，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營銷的可操作性。絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者，其實(shí)并不知道什么是真正意義上的市場營銷和市場營銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)人都狹義地理解“市場營銷”就是單純的廣告促銷和經(jīng)銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把營銷和推銷劃上等號。他們不知道還有諸如像“市場的入點(diǎn)”和“切入方式”等等說法。引發(fā)上述問題的根源，除了經(jīng)營者對市場營銷的狹義理解以外，還有就是一個市場營銷的思維方式問題。
在這方面，民營企業(yè)家最容易犯的具體錯誤有：(1)刻舟求劍。幾年前在什么地方，在什么項(xiàng)目上賺到了錢，幾年后以為在這個地方，以同樣的方式還可以賺到錢，孰不知已時(shí)過境遷了。(2)盲目追風(fēng)。人做我亦做，人云我亦云，他們不從人力資源、市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)規(guī)律、企業(yè)文化等諸多方面去考慮，而只是盲目地追風(fēng)。(3)盲目創(chuàng)新。不考慮產(chǎn)品在市場營銷方面的可操作性，盲目求新，結(jié)果事實(shí)證明，市場并不是什么創(chuàng)新都接受的。(4)富貴險(xiǎn)中求。有很多所謂的“老板，由于對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的知識知之甚少，總是認(rèn)為求大財(cái)就一定要冒險(xiǎn)，張口閉口就是“富貴險(xiǎn)中求，最后，財(cái)沒有求到多少，自己還成了“階下囚。(5)急功近利、只攻不守。很多民營企業(yè)家，為了追求利潤的最大化，來不及考慮諸如市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)規(guī)律等問題，滿腦子只有利潤，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)自己的資產(chǎn)是越做越少。
疏于選人
在中國民營企業(yè)成長的過程中，企業(yè)家個人的因素起了很重要的作用。國有企業(yè)的決策人在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，因?yàn)殡S時(shí)調(diào)來一個就行了，民營企業(yè)就萬萬不行。
俗語云：“不孝有三，無后為大”，企業(yè)也應(yīng)是“失敗有三，無后為大。”這個問題在中國企業(yè)界還沒有引起高度重視，就像過去中國人都是在病床上剩最后一口氣的時(shí)候把子女叫到身邊立遺囑，而外國人一有資產(chǎn)的時(shí)候，20歲就要立遺囑。外國大公司的接班人是每年董事會要討論的問題。杰克·韋爾奇選定伊爾梅特花費(fèi)6年心血，山姆·沃頓讓位格拉斯幾經(jīng)周折，比爾·蓋茨交權(quán)鮑爾默也是考驗(yàn)數(shù)年。國內(nèi)的企業(yè)家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，這在國有企業(yè)可能可以，因?yàn)殡S時(shí)調(diào)來一個就行了，民營企業(yè)就萬萬不行。
在中國民營企業(yè)成長的過程中，企業(yè)家個人的因素起了很重要的作用。劉氏兄弟憑借1000元本錢搞養(yǎng)殖，成為國內(nèi)首屈一指的“飼料大王”；柳傳志尋機(jī)下海，創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展公司，打造出了聯(lián)想今天的輝煌……這些時(shí)下赫赫有名的中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中像變魔法似的走到了我們的面前，人們知道某個企業(yè)往往是從知道這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人開始的，昔日的創(chuàng)業(yè)者自然成為今天大眾崇拜的英雄，企業(yè)家的個人名望要大于企業(yè)的名氣。在這種環(huán)境中生存的企業(yè)家難免不產(chǎn)生一種職位的優(yōu)越感，個人的經(jīng)驗(yàn)思維于是成為范式。但這并不能成為個人“禪讓的前提。實(shí)際上，一個企業(yè)是否成功，要取決于個別人離去后，企業(yè)是否還能夠正常地發(fā)展。一個成功的企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個杰出的人力資源管理專家。在這方面，柳傳志做得非常好，柳傳志選接班人10年沒有停止，從聯(lián)想一開始就培養(yǎng)了兩個接班人，一個是楊元慶，一個是郭為，并且在很早就讓他們在某些方面獨(dú)當(dāng)一面，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場尤其是資本市場知道他們。否則你的接班人選好了，但藏在屋子里，結(jié)果你退休的時(shí)候，新的接班人上來，別人不知道，誰都不相信他。所以要給接班人鍛煉的機(jī)會，自己在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候該隱退就要隱退。
(文章原載于《中華工商時(shí)報(bào)》，作者：張銳）
